Allineamento Culturale tra Prime Contractor e Fornitori nell’ingegneria
- Gian Giacomo Ermacora
- 12 set
- Tempo di lettura: 10 min
Ontologia, processi, milestone e cultura armonizzata tra prime contractor e fornitori sono chiavi abilitanti per il successo dei programmi più complessi.
Come il concetto di modelli a V multipli (multi-Vee) possa essere di supporto nei processi di sviluppo dei sistemi complessi.
Al giorno d’oggi la fase di ingegnerizzazione, sviluppo e produzione di sistemi complessi non è più appannaggio di una singola azienda, per quanto questa possa essere di grandi o addirittura di enormi dimensioni, avrà comunque e sempre molteplici fornitori che collaboreranno con essa per la fornitura di componentistica, sottosistemi, semilavorati o attività altamente specialistiche, fino alla fornitura di personale in ausilio ai progetti.
Indubbiamente, è frequente riscontrare l’uso di terminologie derivate da usi e costumi aziendali, che a volte potrebbero essere state attribuite in modo improprio, o addirittura frammentarie da parte di questi fornitori, con il risultato di introdurre ambiguità che, attraverso interpretazioni soggettive, si traducono in ritardi, incomprensioni e costi aggiuntivi: infatti, il primo passo verso un reale allineamento culturale tra prime contractor e fornitori dovrebbe proprio consistere nell’adozione di un linguaggio condiviso. Non si tratta di semplice retorica, ma della concreta necessità di adottare un dizionario terminologico comune, definito dalle pratiche del Systems Engineering e, in particolare, dagli standard internazionali di INCOSE.
Un fornitore che sappia adottare in modo rigoroso i linguaggi e i processi definiti dagli standard INCOSE alle pratiche promosse da OMG e IREB – acquisisce un vantaggio competitivo concreto in fase di gara. Il cliente riconosce immediatamente un interlocutore allineato, in grado di integrarsi nei processi del prime contractor senza frizioni.
La presenza di professionisti certificati secondo questi standard costituisce quindi un chiaro segnale di competenza, credibilità e affidabilità. L’approccio che vogliamo riportare qui di seguito nasce dall’analisi di esperienze internazionali, in cui sono state testate diverse strategie di collaborazione tra cliente e fornitori. Da queste esperienze è maturata la formalizzazione del concetto di multi-Vee, oggi sempre più adottato come modello di riferimento per governare la complessità nei sistemi multilivello.
Il modello Multi-Vee
Da molti anni si fa riferimento al modello a ‘V’, comunemente noto come Vee Model, una rappresentazione grafica della ciclicità del lifecycle dei sistemi che inizia con l’identificazione dei bisogni dell’utente e culmina nella consegna di un sistema validato. Il SEBoK definisce il modello Vee come un modello predefinito e sequenziale [1], che organizza le attività fondamentali dell’ingegneria dei sistemi in fasi chiaramente allineate e bilanciate tra loro.
In particolare, la “V” rappresenta:
sul lato sinistro, la disaggregazione del sistema: dall’analisi dei requisiti, attraverso la strutturazione dell’architettura e la definizione delle specifiche;
sul lato destro, il processo inverso: integrazione delle componenti, verifica e validazione, fino alla consegna del sistema completo.
Questo modello facilita una chiara articolazione delle responsabilità e un rigoroso controllo dei deliverable, migliorando la tracciabilità dei requisiti, la qualità del progetto e la gestione dei rischi [2].
Negli ultimi anni è sorto il concetto di modello a V multiplo (multi-Vee) che può in effetti assumere un ruolo centrale, soprattutto in presenza di sottosistemi affidati a fornitori diversi. Ogni sottosistema segue infatti un proprio ciclo di vita a V, articolato nelle fasi di definizione dei requisiti, progettazione, implementazione e verifica. Questi cicli, pur sviluppandosi in autonomia, non sono indipendenti: vengono progressivamente integrati nel ciclo di vita principale, rappresentato dalla V complessiva del sistema [3].
Questo approccio multi-Vee si dimostra particolarmente efficace in ambiti ad alta intensità tecnologica, quali l’aerospazio, l’automotive o la difesa, ambiti nei quali la complessità dei sistemi e delle catene organizzative richiede obbligatoriamente il coordinamento di un gran numero di stakeholders.
Se consideriamo, ad esempio, lo sviluppo di un velivolo: i sottosistemi avionici, propulsivi e strutturali vengono progettati e verificati secondo processi a “V”, che effettivamente sono distinti, e che poi confluiscono nella “V” del programma complessivo del prime contractor, che ne dovrà governare l’integrazione e la coerenza funzionale.
Una situazione analoga si osserva nell’automotive, dove i sistemi di propulsione (elettrica e non), di infotainment e di sicurezza attiva, seguono percorsi di sviluppo autonomi – a volte si tratta di veri e propri prodotti “a catalogo” - sviluppati dall’azienda fornitrice quasi come “black box”, e che sono poi destinati a convergere in un unico quadro di integrazione e validazione a livello veicolo. Spesso questa fase di convergenza richiede delle piccole modifiche al prodotto, attività che vengono governate da processi “non formali” e non standard de facto, come per esempio quelli delle OPL (Open Point List) che denotano perfettamente il disallineamento tra la “V” principale e quella del prodotto in oggetto.
Il modello multi-Vee risulta pienamente allineato agli standard internazionali del Systems Engineering, dal punto di vista metodologico. In particolare, la ISO/IEC/IEEE 15288, che definisce, tra gli altri, i processi del ciclo di vita di un sistema complesso e le linee guida INCOSE, così come la maggior parte degli standard nell’ambito del SE, sottolineano la necessità di garantire tracciabilità tra requisiti, architetture e attività di verifica, senza dimenticare la gestione rigorosa delle interfacce tra sottosistemi: elementi che costituiscono i cardini della logica multi-Vee.
In questa rappresentazione multi-Vee, il ciclo a V di ciascuno dei sottosistemi viene “annidato” all’interno del ciclo di vita del sistema di livello superiore, dando origine a una struttura multilivello nota come layered Vee. Questa configurazione simbolica rappresenta precisamente ed in modo sistematico la complessità progettuale e consente di mantenere la tracciabilità dei requisiti e delle attività di verifica di ogni livello, inoltre ne garantisce un’integrazione coerente con sottosistemi eterogenei nel sistema principale.
Clark [6] ha introdotto il concetto di modelli multi-Vee stratificati, nei quali le “V” dei sottosistemi risultano allineate e interconnesse con la “V” del sistema complessivo, che è poi ripreso in un approccio analogo dalla NASA, che attraverso il Layered Vee Diagram rappresenta attività parallele di systems engineering organizzate gerarchicamente in un contesto sistema–di–sistemi [4].
Questo approccio porta come principale vantaggio il fatto che ciascun fornitore possa condurre in autonomia il proprio ciclo di sviluppo, dalla definizione dei requisiti fino alla verifica e validazione, mantenendo però sempre il collegamento con gli obiettivi complessivi del sistema e la tracciabilità, che diventa quindi virtualmente “navigabile” non solo all’interno del sistema principale, ma anche verso i sistemi costituenti (sottosistemi).
Come si può immaginare, anche le attività di verifica a livello di sottosistema possono quindi essere pianificate per rispondere ai criteri del sistema principale, garantendo che, in fase di integrazione finale, i componenti risultino coerenti e conformi ai requisiti globali.
In questo senso, il modello multi-Vee stabilisce un legame strutturato tra i processi di sviluppo dei fornitori e quelli del prime contractor, assicurando coerenza nelle interfacce e nelle prestazioni attese.
Integrazione dei processi tra cliente e fornitore
Quindi, lavorando innanzitutto sull’allineamento culturale tra cliente e fornitore, e basando questa conoscenza su basi solide (INCOSE), vien da sé che alcuni processi, fino a quel momento in silos distinti e separati tra le società, potranno via via essere più integrati.
Standard internazionali come ISO/IEC/IEEE 15288 sottolineano la necessità di stabilire accordi acquirente-fornitore che definiscano chiaramente attività, deliverable e criteri di accettazione per entrambi in un progetto complesso, questo potrebbe essere tradotto nell’allineare diverse aree chiave, che andremo a riportare di seguito come esempio per un potenziale improvement di processo.
Gestione condivisa dei requisiti
Ad oggi requisiti di sistema del cliente vengono allocati e trasformati in requisiti per i sottosistemi, i fornitori devono accettarli, comprenderli a fondo e mantenerne la tracciabilità. Ma troppo spesso il fornitore non è messo a conoscenza dell’intera complessità del sistema o di alcune caratteristiche richieste che possono diventare non chiare e a volte anche terreno di discussione e non comprensione tra le parti. In sostanza, è interesse di entrambe le parti adottare processi efficaci di ingegneria dei requisiti, perché ciò riduce rischi e incomprensioni durante lo sviluppo. Ad esempio, il fornitore e il cliente possono utilizzare lo stesso tool o formato per il tracciamento requisiti, stabilire punti di “baseline” comuni e processi di change control condivisi, così che ogni modifica ai requisiti sia visibile e concordata da entrambi.
Pianificazione e milestone integrate
Il piano di sviluppo del fornitore deve essere sincronizzato con quello del prime contractor. Per garantire l’efficacia di uno sviluppo “sereno” e senza intoppi nello schedule, sarebbe opportuna la definizione e il mantenimento di piani condivisi che contengano pianificazione e milestone integrate tra cliente e fornitore.
Un esempio potrebbe essere quello dell’uso dei Integrated Master Plan (IMP) e Integrated Master Schedule (IMS)[5], dove:
Integrated Master Plan (IMP) è un piano evento-centrico che elenca gli eventi chiave del progetto (es. milestone, review) con i relativi criteri di completamento
Integrated Master Schedule (IMS) è il cronoprogramma dettagliato di tutte le attività (del prime e dei subfornitori) necessarie a raggiungere quegli eventi.
Un’IMS condiviso assicura che le date di consegna dei sottosistemi, le fasi di test e le riunioni di avanzamento siano allineate tra cliente e fornitori.
In questo modo, cliente e fornitori fissano in accordo le milestone contrattuali e rappresentano obiettivi comuni: entrambi sanno cosa aspettarsi a ogni tappa, per evitare, per esempio che situazioni in cui il fornitore consegni in ritardo rispetto al bisogno del sistema integrato, o utilizzi fasi intermedie non riconosciute dal cliente. Un piano integrato mitiga questi rischi, rendendo trasparenti le dipendenze e le responsabilità di ciascuno.
Verifica e review congiunte
L’integrazione dei processi dovrebbe includere anche le attività di verifica, validazione e controllo qualità, così che i prime contractor ed i fornitori possano condurre review tecniche congiunte nelle fasi chiave. Un Preliminary Design Review condotto insieme, per esempio, può permetter al cliente di avere visibilità sul progetto preliminare del fornitore, assicurando che soddisfi i requisiti allocati, prima di procedere. In questo caso chiaramente i criteri d’ingresso e uscita di ogni review devono far parte dell’accordo contrattuale acquirente-fornitore e questo significa che, culturalmente, entrambe le organizzazioni dovrebbero accettare di sottoporre il proprio lavoro a valutazioni incrociate, secondo standard condivisi.
Introducendo questo aspetto, non di poco conto, si potrà eliminare, o quanto meno ridurre, l’atteggiamento che purtroppo viene spesso a configurarsi del “noi contro loro”, sostituendolo con un approccio collaborativo orientato al successo reciproco e del programma.
In pratica, il fornitore adotta il mindset di qualità del prime contractor, e il prime contractor coinvolge attivamente il fornitore nelle proprie attività di verifica di sistema.
Pratiche condivise: MBSE, ontologie comuni e milestone sincronizzate
Oltre ai processi, un vero allineamento culturale si fonda sull’adozione di pratiche e strumenti condivisi. Tre aspetti in particolare emergono come facilitatori:
Model-Based Systems Engineering (MBSE) comune: L’uso di metodologie MBSE da parte di tutte le parti coinvolte crea un terreno comune su cui collaborare. Abbiamo trattato ampiamente il tema proprio in un articolo, qualche tempo fa, che potreste trovare qui: Dal modello al mindset: la vera sfida del Model-Based Systems Engineering. L’MBSE implica formare i team, concordare convenzioni di modellazione e investire in strumenti compatibili. Ma una volta superata la curva iniziale, i benefici collaborativi sono evidenti. Come sottolineato anche dall’INCOSE, l’MBSE rappresenta un cambiamento culturale oltre che tecnico, che richiede sponsor e coaching organizzativo, ma abilita modalità di lavoro nuove e più integrate.
Ontologie e terminologie condivise: utilizzare un modello comune richiede anche di parlare la stessa lingua. È qui che entra in gioco l’importanza delle ontologie condivise.
Nota: Un’ontologia, in ambito SE, è una definizione formale di concetti e relazioni nel dominio specifico.
Se cliente e fornitore trovano accordo su di una medesima ontologia si evitano ambiguità alla base.
Avere un’ontologia di riferimento significa che gli strumenti parlano il linguaggio degli stakeholder, definito dall’ontologia stessa [7]. Iniziative moderne (come lo sviluppo di una Space System Ontology da parte dell’ESA e partner industriali) mirano proprio a creare vocabolari comuni per migliorare la co-engineering tra industrie diverse
Altrettanto il SySML, grazie alla revisione v2.0, potrà introdurre un meta-modello comune e semantiche più rigorose, consentendo di avere domain libraries condivise e comprensibili (oltre che non fuorvianti) a tutti, migliorando la collaborazione multi-azienda [8].
Una citazione efficace da un’indagine su MBSE afferma: “un metamodello comune e un’ontologia condivisa nei library di dominio abilitano la collaborazione” [8], infatti una volta che si ha concordato sul significato dei termini chiave e sulla struttura dei dati, l’integrazione del lavoro diviene molto più fluida.
Milestone sincronizzate e approcci stage-gate comuni: abbiamo già accennato all’importanza di un piano integrato; qui riprendiamo il concetto di milestone sincronizzate come pratica culturale.
Senz’altro la sincronizzazione delle tempistiche di sviluppo è un aspetto indispensabile per gestire coerentemente l’ingegnerizzazione e la produzione di sistemi complessi, ma altrettanto fondamentale è la definizione di criteri qualitativi.
Un allineamento forte può prevedere che il prime contractor e fornitori adottino gli stessi punti di controllo nel ciclo di vita: ad esempio, concordino che non si passi dalla fase di progettazione di dettaglio alla fase di integrazione senza aver superato alcuni test unitari definiti, o più comunemente, review interne.
Questo allineamento elimina le situazioni in cui il fornitore potrebbe dichiarare completato un lavoro che per il cliente non lo è, proprio per la differenza di criteri qualitativi identificati e validi.
In un contesto culturale allineato, tutti riconoscono le stesse “Definition of Done” alle varie fasi, così come sarebbe auspicabile il comprendere il concetto di “valore” del cliente [9].
L’allineamento culturale tra prime contractor e fornitori in programmi di systems engineering complessi non avviene per caso ma è il frutto di scelte deliberate di processo e di strumenti. Adottando basi culturali uniformi (INCOSE e ISO 15288), modelli di ciclo di vita compatibili e introducendo infine pratiche come l’MBSE con ontologie condivise e milestone allineate, le organizzazioni riescono a operare come un unico team esteso.
Le fonti ufficiali – dagli standard ISO/IEEE ai handbook INCOSE e alle linee guida DoD/NASA – convergono tutte su questo punto: un approccio sistemico integrato è fondamentale per il successo dei progetti complessi.
Questo allineamento comporta di cambiare un po’ il comune approccio al quale siamo abituati, non comporta solamente di investire in contratti e procedure o strumenti software a supporto, bensì invece di costruire fiducia, comprensione reciproca ed una visione il più possibile unificata degli obbiettivi tecnici.
Quando si ottiene un vero allineamento culturale tra fornitore e cliente e si riescono a condividere cultura, metodi e visione, il risultato è una drastica riduzione dei ritardi, così come delle rilavorazioni ed incomprensioni. Di contro si potrà invece avere un drastico aumento delle probabilità di consegnare un sistema conforme ai requisiti e nei tempi e costi previsti!
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Fonti
[1] - Vee Life Cycle Model
[2] - The System Engineering Vee - is it Still Relevant in the Digital Age?
[3] - System of Systems Engineering and Family of Systems Engineering From a Standards, V-Model, and Dual-V Model Perspective https://www.researchgate.net/publication/224402264_System_of_Systems_Engineering_and_Family_of_Systems_Engineering_From_a_Standards_V-Model_and_Dual-V_Model_Perspective#:~:text=...%20Clark%20,applications%20with%20the%20principal%20system
[4] - Layered Systems Engineering Engines - NASA Technical Reports Server (NTRS)
[5] – ndia.org
[6] – John O.Clark - System of Systems Engineering and Family of Systems Engineering From a Standards, V-Model, and Dual-V Model Perspective
[7] indico.esa.int
[8] gpdisonline.com
[9] Create Value for the Customer - https://shingo.org/create-value-for-the-customer/